Teoría de Restricciones para pymes: los 5 pasos aplicados

La Teoría de Restricciones parte de una idea simple: toda empresa tiene al menos un punto que limita cuánto puede producir, vender o ganar. Mejorar ese punto mejora a toda la empresa. Mejorar cualquier otro, muchas veces, no cambia nada. La desarrolló Eliyahu Goldratt y la popularizó en La meta, una novela de gestión que sigue vigente.

No es una herramienta solo para grandes fábricas. En una pyme suele dar resultados más rápido, porque hay menos capas y el cuello de botella se ve a simple vista cuando sabés dónde mirar.

La idea, en un ejemplo

Pensá en un taller con tres etapas: corte, soldadura y pintura. Corte puede procesar muchas piezas por día, soldadura algo menos y pintura bastante menos. ¿Cuántas piezas entrega el taller por día? Las que salen de pintura. Todo lo que corte y soldadura hagan de más se acumula como stock en proceso, frente a la cabina.

Si el dueño invierte en una sierra más rápida, el taller no entrega una pieza más: solo crece la pila. Una hora perdida en la restricción es una hora perdida para toda la empresa. Una hora ganada en otro lado suele ser un espejismo.

Los cinco pasos de enfoque, aplicados a una pyme

Goldratt propuso cinco pasos que se repiten en ciclo. Así se ven en una empresa mediana:

1. 1.Identificar la restricción. Buscá dónde se acumula el trabajo esperando: pedidos frenados, una persona que todos esperan, una máquina que nunca para. Ahí suele estar.
2. 2.Explotarla. Sacarle el máximo antes de gastar un peso. Que la restricción no espere material, que no frene en el almuerzo, que no haga tareas que otro puede hacer, que no procese trabajos que después se rehacen.
3. 3.Subordinar todo lo demás. El resto de la empresa trabaja al ritmo de la restricción. No tiene sentido que corte produzca a full si pintura no da abasto: conviene que corte libere trabajo según lo que pintura puede absorber.
4. 4.Elevarla. Recién ahora, si hace falta, invertir: un segundo turno, otra máquina, tercerizar una parte, sumar una persona.
5. 5.Volver al primer paso. Cuando la restricción se mueve, aparece otra en otro lugar. Y cuidado con que la inercia ("siempre lo hicimos así") se convierta en la nueva restricción.

Dónde suele estar la restricción en una pyme

No siempre es una máquina. En empresas medianas aparece seguido en alguno de estos lugares:

• Un recurso: un equipo, un horno, un camión, un técnico especializado que es el único que sabe hacer algo.
• El mercado: la empresa puede producir más de lo que vende. Entonces la restricción es comercial, y producir más solo llena el depósito.
• Una política interna: reglas como "producimos en lotes grandes para aprovechar la máquina", "no tomamos pedidos chicos" o "todo pasa por el dueño". Son restricciones invisibles, y muchas veces las más fáciles de levantar.
• Una persona en la dirección: cuando todas las decisiones esperan al dueño, el dueño es el cuello de botella, aunque trabaje doce horas.

Cómo cambia la forma de mirar los números

La Teoría de Restricciones también cambia cómo se decide qué vender y qué producir. La pregunta deja de ser "¿qué producto tiene más margen por unidad?" y pasa a ser "¿qué producto deja más plata por cada hora de la restricción?".

Un ejemplo con números redondos, inventados para ilustrar: el producto A deja $10 de contribución por unidad y ocupa 2 minutos de la máquina cuello de botella. El producto B deja $6 y ocupa 1 minuto. Por unidad, A parece mejor. Por minuto de restricción, A deja $5 y B deja $6. Si la máquina es la que limita, priorizar B hace ganar más a la empresa, aunque su margen unitario sea menor.

Para hacer esta cuenta necesitás tres datos: el precio de venta, los costos que varían con cada unidad (materiales, comisiones, fletes) y el tiempo que cada producto usa de la restricción. Muchas pymes no los tienen ordenados. Conseguirlos es el primer trabajo.

Errores frecuentes al aplicarla

• Querer mejorar todo a la vez. Se diluye el esfuerzo y la restricción sigue igual.
• Medir a cada área por su eficiencia propia. Si corte produce al máximo para lucir su indicador, llena de stock la planta sin que salga una pieza más.
• Invertir antes de explotar. Comprar capacidad sin haber ordenado el uso de la que ya tenés.
• No darse cuenta de que la restricción se movió. Lo que funcionó el trimestre pasado puede no ser la prioridad de este.

Para empezar el lunes

En el método M360, esta es la fase Rentabilizar: concentrar el esfuerzo donde genera más valor, después de haber ordenado procesos e indicadores. Pero las primeras preguntas las podés hacer vos mismo esta semana:

• ¿Dónde se acumula el trabajo esperando en mi empresa?
• ¿Qué recurso o persona, si se frena una hora, frena a todos?
• ¿Tengo alguna regla interna que limita lo que podemos entregar o vender?

Con esas tres respuestas tenés un candidato a restricción. El paso siguiente es medirla y empezar a explotarla, antes de gastar en ninguna otra parte.